«Плавающий» оклад: разрабатываем систему

Разновидностью гибких систем оплаты труда является оплата на основе «плавающих» окладов <1>. Рассмотрим один из ее вариантов, совмещающий элементы грейдирования как оценки полезности должности в рамках организации и системы управления по целям как оценки результатов работы конкретного работника.

<1> Часть первая п. 3.3 Рекомендаций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21 октября 2011 г. N 104 (далее — Рекомендации).

Понятие, преимущества и ограничения «плавающих» окладов

В соответствии с Рекомендациями система «плавающих» окладов предполагает периодическое изменение размера тарифной ставки (оклада) (далее — оклад) работника в большую или меньшую сторону в зависимости от результатов его работы, личного вклада в общий итог деятельности субъекта хозяйствования.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

Каждое изменение размера оклада работника необходимо отражать в штатном расписании, даже если изменение происходит ежемесячно в рамках, установленных трудовым договором (контрактом) 

К основным преимуществам использования «плавающих» окладов следует отнести:

• ориентацию сотрудников на результат деятельности и, как следствие, на повышение производительности труда;
• оптимальное объективное расходование денежных средств на оплату труда (кто лучше работает, тот больше получает);
• прозрачность, понятность, справедливость, что важно для подавляющего большинства работников.

Рекомендации (части вторая, четвертая п. 3.3) предлагают ежемесячно устанавливать размер оклада, однако периодичность оценки вклада и определения размера оклада по решению нанимателя может быть изменена, например проводиться один раз в квартал. Рекомендации не содержат перечня критериев для оценки итогов деятельности работника, не описывают порядка определения размера оклада. Соответствующие решения отданы на откуп нанимателю, которому предоставлены достаточно широкие полномочия по созданию собственной системы оплаты труда. Вместе с тем ему необходимо помнить о нормативных ограничениях и учитывать их при формировании и переходе на новую систему, а именно:

1. на момент введения «плавающих» окладов минимально возможный их размер с учетом иных выплат (например, надбавок) не может быть меньше размера заработной платы, которую работник получал до введения новой системы оплаты <2>;
2. на весь период действия системы размер минимального оклада с учетом иных выплат не может быть меньше размера гарантированной государством минимальной заработной платы <3>;
3. при введении системы «плавающих» окладов работник должен быть поставлен в известность о возможном минимальном и максимальном размере оклада. Такую информацию следует указать в трудовом договоре (контракте) <4>;
4. если с работником заключен контракт, то фактический оклад (независимо от итогов деятельности работника) на основании Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. N 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» необходимо повысить (не более чем на 50%, если больший размер не предусмотрен законодательством);
5. при введении системы «плавающих» окладов наниматель сообщает об этом работникам организации не позднее чем за месяц (ст. 65 ТК). Извещение должно содержать конкретную информацию, в частности, какой минимальный и максимальный размер оклада и других компонентов заработной платы может быть начислен работнику, от каких факторов зависит размер заработной платы, в каких случаях он может быть снижен (основания для депремирования) и др.

<2> Абзац второй подп. 2.1 п. 2 Указа Президента Республики Беларусь от 10 мая 2011 г. N 181 «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования в области оплаты труда».

<3> Пункт 1 ст. 56 Трудового кодекса Республики Беларусь (далее — ТК).

<4> Пункт 7 части второй ст. 19 ТК.

Разработка системы «плавающих» окладов

Процесс разработки рассматриваемого вида гибкой системы оплаты труда можно организовать следующим образом.

I. Подготовительные мероприятия

1. Издание приказа о разработке системы «плавающих» окладов с указанием сроков окончания работ, ответственных должностных лиц (далее — эксперты), в число которых могут входить и внешние консультанты. Разработка системы только усилиями внешних консультантов, по нашему мнению, может создать сложности в применении из-за неполного учета специфики организации при определении размеров окладов.

2. Внутреннее или внешнее обучение экспертов (при необходимости).

3. Сбор информации о должностях (рабочих местах) (далее — должности), в том числе:

• изучение квалификационных характеристик (должностной инструкции);
• беседа с работниками об их фактических должностных обязанностях и ответственности;
• разработка и заполнение формы «Описание должности» (могут заполнить эксперты, а затем согласовать с непосредственным и (или) вышестоящим руководителем работника);
• утверждение формы «Описание должности» руководителем организации либо иным уполномоченным им лицом.

НА ЗАМЕТКУ

Считаем нецелесообразным устанавливать систему «плавающих» окладов рабочим, т.к. их труд, как правило, легко измерить конкретными количественными показателями. В отношении их оптимальным будет применение традиционной сдельной оплаты труда, а при бригадной форме — также элементов коллективной оплаты труда (на основании коэффициента трудового участия)

II. Деление экспертами работников на группы по оплате труда

Для этого может быть использован порядок деления, аналогичный используемому при грейдировании (п. 3.4 Рекомендаций).

1. Выбор критериев, по которым будет происходить оценка должностей всех работников, переводимых на систему «плавающих» окладов (для отбора критериев следует ответить на вопрос, что в деятельности сотрудников прямо или косвенно способствует увеличению прибыли субъекта хозяйствования). Отобранные критерии должны иметь ясные значения и не пересекаться друг с другом.

2. Описание критерия по уровням. Например, критерий «Самостоятельность в принятии решений» может присутствовать в деятельности работников в трех вариантах (уровнях) (см. табл.).

НА ЗАМЕТКУ

На практике часто встречается применение шкалы уровней без расшифровки (только перечисляются возможные числовые значения). Полагаем, что для повышения прозрачности и объективности процесса деления работников на группы по оплате труда целесообразно составить описание уровней используемых критериев

3. Оценка степени важности каждого критерия для конкретного нанимателя в процентах.

4. Разработка итоговой таблицы оценки (см. табл. 2 приложения 3 к Рекомендациям), определяющей, какое количество баллов соответствует каждому уровню критерия оценки должности. Для этого следует:

а) установить максимальное значение баллов, которое может быть присвоено должности при наличии у нее самых высоких уровней всех используемых для оценки критериев);

б) определить максимальное количество баллов по каждому критерию путем умножения максимального значения баллов (подп. а п. 4) на вес данного фактора (п. 3) и разделить полученный результат на 100%;

Уровень критерия	Описание уровня критерия
1	Работник выполняет стандартные повторяющиеся задания, принятия самостоятельных решений для выполнения возложенных задач не требуется
2	Работник выполняет различные задания, требующие принятия самостоятельных решений после консультаций с непосредственным руководителем
3	Работник выполняет нетипичные задания различной степени сложности, самостоятельно принимает решения в рамках своих должностных обязанностей

в) установить интервал по шкале уровней (на какое количество баллов последующий уровень превышает предыдущий). Интервал может быть одинаковым, или интервалы могут расти: чем выше уровень, тем больше интервал в баллах между уровнями.

5. Проведение оценки должностей с использованием итоговой таблицы оценки (количество баллов по каждому критерию по конкретной должности (см. табл. 3 приложения 3 к Рекомендациям).

6. Отнесение должностей к группам по оплате труда. В одну группу следует включать должности приблизительно равные по ценности вклада в деятельность организации и набравшие близкие значения баллов.

Количество групп определяет наниматель, исходя из степени необходимости дифференциации условий оплаты труда.

III. Установление минимального и максимального размера оклада для каждой группы по оплате труда

Производит наниматель в зависимости от финансовых возможностей организации, а также уровня зарплат на рынке труда.

IV. Интервал между минимально и максимально возможным размером оклада в группе по оплате труда разбивается на несколько мелких

Значения интервалов соответствуют размеру оклада работника в зависимости от установленных критериев (например, достижение определенных показателей).

V. Закрепление критериев для конкретного размера оклада в будущем периоде

Осуществляется в рамках между минимально и максимально возможным размером оклада согласно группе по оплате труда. Для выбора критериев могут быть использованы различные способы. Например, система управления по целям (Management by objectives, MBO), широко используемая в западных странах. Для ее создания необходимо:

1. в начале отчетного периода (квартала, месяца) поставить работникам цели и задачи, а также определить ключевые показатели эффективности как индикаторы достижения целей. Цели могут быть различными, но их количество должно быть единым для всех работников;

2. ранжировать цели, т.к., как правило, они не равнозначны по важности и сложности достижения;

3. установить плановые показатели по каждой цели для разных уровней ее выполнения и количество баллов. Например:

• недопустимый уровень — 0 баллов;
• низкий уровень — 1 балл;
• плановый уровень — 2 балла;
• выше планового уровня — 3 балла;

4. ежемесячно (ежеквартально) на оснований фактических данных по отчетному периоду определять показатели достижения работником каждой поставленной цели и выставлять соответствующее количество баллов. Например:

• цель 1 (второе место по важности) достигнута на плановом уровне;
• цель 2 (первое место по важности (самая низкая степень важности)) достигнута на уровне выше планового;
• цель 3 (третье место по важности (самая высокая степень важности)) достигнута на низком уровне.

Показатели достижения можно рассчитывать следующим образом: место по важности умножить на количество баллов, соответствующее уровню выполнения. Получатся такие показатели достижения:

• цель 1 = 2 x 2 (4 балла);
• цель 2 = 1 x 3 (3 балла);
• цель 3 = 3 x 1 (3 балла);

5. рассчитывается среднее значение показателя достижения (в рассматриваемом примере ((4 + 3 + 3) / 3 = 3,33). На основании данного показателя определяется размер оклада работника каждой группы по оплате труда в будущем периоде. Например:

Группа по    оплате труда	Среднее значение показателя достижения, бел.руб.
	до 3	от 3 до 5	от 5 до 6         (включительно)
1	2 млн.	3 млн.	4 млн.
2	2,5 млн.	3,5 млн.	4,5 млн.
…	…	…	…

Таким образом, при разработке гибкой системы оплаты труда в организации допускается комбинировать элементы различных систем, не только приведенные в Рекомендациях, но и заимствованные из практики других стран, а также разработанные нанимателем самостоятельно. Это позволит наиболее полно учесть как его интересы, так и интересы его работников.